你的团队在发现问题，还是解决问题？
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摘要
本文讨论了团队是否应该专注于发现问题或解决问题的问题。作者认为，最好的团队应该在两者之间取得平衡。管理者的工作就是“创造一个鼓励创造力和分析思维的环境”，以便根据实际情况制定解决方案（是该侧重于发现问题，还是应该侧重于解决问题）。文章还提供了一些方法来帮助管理者改变团队文化，例如反思目标、与团队沟通和设定新常态等。
“只发现问题”就是毛病
拥有一支能够迅速发现问题、指出潜在障碍的团队，不一定是件坏事。《漂亮一仗》（The Good Fight）一书作者、专业演讲者莉安·戴维（Liane Davey）表示，对新想法“经过思考的真诚拒绝”值得宣扬。但是，如果你的团队过度专注于发现问题而不是解决问题，可能会影响生产力和士气。她说：“人才被可能性、机会和行事方式所吸引。如果你的团队一直在谈论原因，而不是解决方法，你就会失去宝贵的人才。”
然而，《支援：如何获得他人的帮助》（Reinforcements: How to Get People to Help You）一书作者、社会心理学家海蒂·格兰特（Heidi Grant）认为，最好的团队会在两者之间取得平衡。管理者的工作就是“创造一个鼓励创造力和分析思维的环境”，以便根据实际情况制定解决方案。
“只发现问题”如何克服
发现潜在问题
首先，你需要认识到这种倾向并不罕见。格兰特认为有几种根深蒂固的原因。在面对新的挑战或想法时，许多人的反应都是“了解细节并关注障碍”。她说：“我们会反复思考问题的多个方面，而不是想解决方法”。这种倾向“在我们与其他人一起工作时会变得更加复杂”——有一种社会因素往往会加剧群体消极思考的倾向，这种社会因素或多或少取决于团队的个性。
等级制度同样发挥了作用。格兰特说：“管理者和领导者都在思考‘为什么’，也就是愿景。你拥有的权力越少，就越容易考虑细节”。也许是因为层级较低的人经常需要在执行阶段处理棘手的问题。了解这些动态因素可以帮助你为团队文化制定转型计划。
反思目标
你要明确希望团队做出哪些改变。格兰特说：“你希望团队更注重解决方案，类似希望团队更具创新性或敏捷性”。许多管理者都渴望实现这些目标，“但并不清楚具体方法”。想想你的团队当前对新想法和提议的反应。反对的根源在哪里？团队的困境是什么？哪些细节最容易引起不适？然后想想你对团队的期待。这有助于你定义所需的具体行为。
戴维说，也要思考为什么想改变团队文化。她说：“作为领导者，你需要确保将时间和精力投入到未来和更广阔的前景中，不能将所有时间都花在今天。你需要为明天留出时间和精力。”
与团队沟通
接下来，格兰特建议你与团队讨论观察结果，以及你期待的改变。说明你希望团队在“寻找替代路线”上做得更好，而不只关注问题的细节。询问团队成员对这种情况的看法，然后仔细倾听他们的回答。团队成员可能认为自己承受着很多时间压力，或者不喜欢新想法。
戴维表示，团队执着于纠错也许是因为他们感到不知所措。他们已经不堪重负，你还要求他们专注于解决方案，可能会招致怒火，“他们在想，‘我连现在都搞不定，哪还顾得上明天？’”如果是这样，你需要考虑如何“解决工作量的问题”，否则“不会获得支持”。询问他们需要怎样的帮助。你可以调整哪些任务？戴维说：“你要不断调整工作量。淘汰旧的工作方式，为新的工作方式留出空间。”
设定新常态
格兰特说，要改变团队文化，需要引入新的思维和说话方式。为此，你需要设定“鼓励其他工作方式”的新常态。她表示，常态之所以强大，是因为我们在很大程度上会受到他人影响。她说，“以积极反思开启每次会议”或“设定触发词来提醒大家以解决方案为导向”之类的简单举动可能会产生很大的影响。这样，如果对话偏离了路线，同事可以帮助将其拉回正轨。
本着这种精神，格兰特建议授权员工对团队中的其他人负责，并在有人“过于关注问题”时进行提醒。她承认，鼓励员工提醒其他同事很难。“这需要额外推动。”但归根结底是值得的，因为“这样会推动合作方式转变”。
榜样的力量
格兰特说，为了启发团队更有创造性地解决问题，“其他人需要看到你正在这样做”。“你要把自己的想法付诸实践。” 直截了当。“你要说，‘我们来谈谈解决方案；我现在不想听障碍。我们要开始行动’。” 消除敌意。确保团队成员知道，他们的想法可以不完美。“员工如果害怕犯错或担心收到负面评价，就会厌恶风险。”其中隐含的信息应该是：在这里提出新想法是安全的。用“你的肢体语言、语气和词语来邀请其他人加入对话”。
引入新信息
戴维建议“使用外部信息触发创意对话”。例如，你可以在下一次团队会议上说：“我读了一篇有关行业趋势的有趣文章。大家认为这将对我们产生什么影响？这种趋势会带来什么机会？如果这种趋势持续下去，我们需要注意什么？我们可能需要做出哪些艰难选择？”戴维说，提出问题可以减轻团队成员寻求具体答案的压力。“不需要说明，”她说，“这样就可以促使人们思考如何应对世界的变化。”
引入外界的声音也很有用。戴维说，邀请咨询顾问、会计或法务部的员工与团队一起头脑风暴。“他们可以贡献可靠的数据”，并可能引出新话题。
有效应对挑战
戴维说，当你听到反对新想法的声音时，聆听非常重要，同时也要确保团队成员的纠错势头不会主导对话。举例来说，同事不赞成一种新策略，因为“公司几十年前尝试时失败了”。首先，你必须“认可他们的感受和观点”。说一些类似“大家担心我们之前的失败，这很好”的话。如果你不承认同事的反对意见，“他们可能会感到受伤，觉得自己发了声却没有被听到”。
其次，要找到一种有效解决阻力的方法。你可以创建一个地方来集中员工担忧的问题（例如将问题写在白板上，然后在会议时讨论）。或者，更好的做法是，通过交流探讨可能的解决方案。“提出问题来继续对话”，戴维建议，“假如可以再来一次会怎样？如何降低风险？我们必须解决什么问题？” 目标是确保所有担忧背后都有“基于事实的严谨性”，来对抗“懒惰的犬儒主义”。
嘉奖正面行为
格兰特说，看到团队成员在有效地解决问题时，你需要“公开肯定他们在做正确的事情”。“除非得到奖励，否则不会养成新习惯。”认可员工提出的好主意和创造性思维，真诚相待。“说出你想到的正面肯定”，以“巩固常态的转变”。其他团队成员会注意到老板的支持和认可。“社会环境肯定对于改变群体行为具有强大的作用”。戴维对此表示认同，“当领导说‘这就是我们追求的’，员工就会产生自豪感。”
有效实践的案例
澳大利亚初创咨询公司BU Coaching的创始人兼CEO德克兰·爱德华（Declan Edwards）说，他的团队曾经被形容为一群“搜寻火情，但没有灭火工具”的人。
“他们擅长发现问题，但从未被鼓励自己解决问题，”德克兰说，“结果，他们不断将所有问题推给我和另一位创始人。在意识到这个问题本身之前，我们花了更多的时间来灭火，而不是发展公司。”
德克兰感到疲惫且满腹怨气。“我记得一次团队会议，大家提出了各种各样的问题，却没有人负责解决它们。”
他意识到自己需要改变企业文化。他希望团队既可以更有创意地思考，又可以为解决问题承担更多责任。“人们有能力创建解决方案时，就会立即投入更多的精力去实践。”
为了鼓励新的思维方式，德克兰明确表达了自己的期望。他回忆说：“我对团队说，‘你们提出的每个问题，都必须配套拿出一个解决方案’。”
德克兰说，他很小心不向团队过度施压。“因此，我强调说解决方案不一定是完美的，但必须至少可以推动事情顺利进行。”
起初员工需要指导，但是随着时间流逝，他们适应了一种新的思维和行动方式。今天，当一名员工提出问题时，德克兰鼓励团队进行简短的讨论——但他要确保对话不会演变成批斗会。他说：“承认问题确实存在，可以印证大家的观点。”
接下来，德克兰提出了一系列探索性问题。需要做什么？我们有什么选择？有哪些机会和风险？你有什么建议？你需要什么资源？执行此解决方案的下一步是什么？
为了激发新想法，德克兰经常依靠外部资源。他说，外界提供了新鲜的观点和信息。“我们有一个咨询顾问和业务顾问组成的团队提供支持，并会定期利用播客、文章和更正式的培训计划等资源，确保整个团队解决问题的能力超群。”
现在，员工参加会议时会分享解决方案和想法。“改变文化需要时间，灭火的情况肯定还有；但现在不是我一个人承担全部责任，”德克兰表示，“现在感觉我们拥有一个具有创造力、协作能力并能共同解决问题的统一战线。”
个人经验及体会
我的经验和教训告诉我，跟人打交道是最难的 。你可以咬咬牙对自己狠一点，但如果苛求别人理解你的良苦用心、对别人也狠——这往往会遭受很大的阻挠、以及软刀子的抵抗。所以一定要争取其他人的支持。一般来说，推进一项工作涉及到三个人群——上级领导、下属同事、同级别其它部门的同僚。
我们不能奢求“天时、地利、人和”，同时要求上级、下属、同僚都能支持你——这简直是不可能三角。但是为了推进工作过程中有转圜的余地，至少要争取一方、甚至两方的支持。能获取的支持力度的不同，直接决定项目推动者的工作难度——这非常考验项目推动者的个人手腕：脏的、干净的、软的、硬的，至少得有一手能玩得溜。当然，能够软硬兼施、黑白通吃，肯定是长袖善舞的高手——这也是每个具备领袖精神的人所追求的领导力之一。
